从星级标准对设施设备的分数配比来看，前厅、客房达253分，餐饮（含厨房）仅59分，房务在必备项上是餐饮的2倍；设施设备的评分分配上，房务是餐饮的4倍还多。

     通过以上对标准的具体解读和分析，不难看出，《旅游饭店星级的划分与评定》已充分规定了旅游饭店的“客房始终应该成为饭店的主体”，而餐饮仅是“提供商务、会议、度假等相应服务”的配套项目。

    因此，从上世纪八十年代开始流行的“餐饮不活、酒店必死”的经营理念应从此应该“寿终正寝”了。客房才是旅游饭店必须关注的主体，也就是我们旅游饭店的核心产品。只有做好核心产品，旅游饭店才能真正走上良性的发展之路。

    不要再以经营收入作预算指标

      租金、物价、能源、人力成本的持续攀升，已成为旅游饭店的“四座大山”。有些旅游饭店管理者错误地认为，只有增加饭店的经营收入才能跨过“四座大山”，实现饭店的效益，这也是近年来旅游饭店把餐饮做强做大的主要原因之一。

    随着公款消费的“瘦身”、高档食材的限制、高额消费的理性、节俭之风的普及，餐饮经营收入势必会受到非常大的影响。

    在新的形势下，以传统模式（本土饭店传统的预算大多是餐饮收入的比重过大，一般餐饮收入占经营收入60%－70%的比重）进行旅游饭店经营预算，已完全不能满足饭店管理者对效益的期望，我们必须“打破常规”，另辟新的预算方式。

    从旅游饭店GOP的分析可以看出，房务（含前厅、客房）的GOP大约是75%－80%，人均消费比较高的餐饮GOP大约是15%－20%，房务的GOP大约是餐饮GOP的5倍。例如，出售一间400元的客房，相当于餐饮2000元的营业收入（即一个十人的餐饮单间人均消费为200元）。

      目前，旅游饭店的出租率，有限服务饭店大约为60%左右；完全服务饭店大约为70%左右，二者都还有较大的提升空间。假如我们每天能在原有的基础上多出售20间客房（仍以一间客房400元计，每天增加营业收入8000元），则相应于餐饮每天4万元的经营收入。

    可见，旅游饭店如何增加酒店收益，应该从经营预算上就要转变思路，一定要将GOP较高的客房作为我们的核心产品，进行产品设计，增加客房的舒适度和附加值，加大对其的营销措施，使每日客房的出售最大化，弱化餐饮比重，以饭店GOP为中心，重新进行调整饭店经营预算，才能达到我们所期望的效益。

     要革新“以岗定编”用工理念

    “招工难、招好员工难、管好员工更难”是近年来饭店管理者的头等大事。然而，困扰旅游饭店的“四座大山”中，也只有人力资源是我们能所控制的。目前，旅游饭店的人力成本已占到了经营收入的25%以上，有的饭店在客房与餐饮失衡的情况下，已突破30%（大餐饮、小客房）。

    饭店在用工上大都采用以岗定编的方式，餐饮的定编人数基本上是饭店总人数的50%左右，再加上与之配套服务的财务、采供、仓管、人事、质检、安全等相关部门，整个酒店内约70%的人员在为餐饮忙碌着，饭店的人力成本基本上都消耗在餐饮上。又加上厨师的工资动辄五六千元，外聘一组厨师（一般三人一组），则更是天价（一般在两万以上），这种传统的用工方式及高昂的人力资源成本，对已进入薄利时代的旅游饭店业而言，苦不堪言。

    随着人力资源成本的逐年攀升，传统的以岗定编的用工方式已远远不能适应目前饭店的经营需要。笔者曾对一家中型餐饮的厨房进行了一次定编改造，用“有效时间法”考量厨师（红案）在有效时间切配厨师的加工量、灶头厨师在出菜饭口时的加工量后，发现其在考量时间内（就餐上座率70%）大约有三分之一至二分之一的时间是浪费的，因此，抽调三分之一的厨师（成建制）外出学习十天，在就餐上座率70%－80%的情况下，其余在岗厨师也能出色地完成任务，秘诀是对厨师进行了混岗使用。

    混岗后，厨师在有效工作时间内，基本上没有闲置时间。因此，根据此次试验，酒店对厨师进行了综合性技能考核，依据考核结果，精减了四分之一的厨房人员，为餐饮每月减少了5万多元的工资。（相当于增加了50万元的餐饮收入）。

     成功的经验告诉我们，在新的用工形式下，饭店的人员定编不能总是因循守旧地以岗位来进行核定，而是应该根据各岗位的工作量来进行定编。

    首先，要识别员工在其岗位上有效工作时间内的实际工作量，然后因地制宜地进行定编，采用混岗使用、综合用工的方法，方能解决我们唯一能够掌控的四分之一的“四座大山”，以降低人力资源成本，增加饭店的赢利能力。

    目前，旅游饭店所面临的形势非常严峻，公款消费限制将是长久之势，这势必对餐饮的收入产生非常大的影响。如果我们心存侥幸，不能及时地转变经营方式，调整产品结构，仍将餐饮作为我们的核心产品，无疑是“饮鸩止渴”。

    因此，做强客房、优化客房、客房信息化，是目前的当务之急。在完善客房舒适度的基础上，增加或强化客房服务项目，完全服务饭店可以开展“金钥匙服务在前厅”、“皇金管家在客房”项目，恰当改变可出售房的房型，适时增加和改善客房的科技含量，增加商务、会议、度假、休闲客人的便利性、温馨性，使宾客真正感受到“宾至如归”。

    在财务管理上，应从关注经营收入转向关注经营利润，再逐步向关注经营收益转变。须合理地调整产品赢利结构，可使经营预算在实际经营中发挥有效的作用。

    在人力资源管理上，我们应深入基层部门，细致了解每个岗位的有效工作时间及工作量，建立管理人员及员工“一岗多能、一人多岗”的用工模式，做到“招之即来、来之能战、战之能胜”，达到在有效工作时间内“人尽其能、人尽其用”，提高用工效率，降低用工成本。从而，使旅游饭店更快地走出低谷，更快地达到理性回归。