很多专家预测，中国旅游市场是世界增长潜力最大的市场, 而旅游行业是最适合电子商务的行业之一。与2000年同期相比，中青旅今年1~6月份主营业务收入增长38.8%，而利润总额同比增长却只有5.6%，这组数据表明，中国的旅游业已进入微利时代。于是，为了生存下去，有的旅行社选择了扩张，有的选择了引资，而早已上市并作为全国旅行社三甲之一的中青旅选择了信息化。

　　截止今年到5月底，正式运行一年的青旅在线，销售收入已经超过了1亿元，预计全年销售收入肯定会突破2亿元大关并实现初步的赢利。2000年，青旅在线开业7个月实现销售收入也达到了4168万元。这说明尽管遭遇了互联网市场风雨飘零，青旅在线仍有了长足的发展。这对青旅在线从技术到资讯以及服务流程的升级换代，以及支持着青旅连锁店业务的两套系统都提供了有力资金保证。在青旅连锁店里，订旅游线路走ERP线路，订酒店机票用宏道公司的个性化服务产品。据中青旅电子商务有限公司副总裁朱龙君透露，中青旅下一步将通过收购和控股的方式在外地组建物理网络，而青旅在线这个网站无疑也将是今后中青旅在全国各地的分支机构的统一门户。

　　站在中青旅肩膀上

　　就中青旅的整个发展战略而言，青旅在线只是其中一个重要的组成部分。从1997年上市之初的“以旅游为主业，高科技为次主业”，到2000年引入国际风险投资，以总投资1亿元成立青旅在线，再到2001年明确提出“以资本运营为核心，以高科技为动力，构建以旅游为支柱的控股型现代企业”，中青旅一直在为中国的旅行社行业探索一条未来之路，贯穿其中的重要一条就是摸索传统经济与新经济的结合点。

　　在朱龙君新印的名片上并列着3个LOGO，分别是青旅控股、青旅在线和中青旅连锁。谈起中青旅触网的背景，朱龙君回忆道：“搞电子商务的目的就是利用信息化手段对企业的后台操作产生积极的影响，当初在做‘电子’还是做‘商务’上还进行过一番争论，经过仔细研究了自身优势和特点之后认为应该是利用电子的手段来做商务，只有这样才能充分利用中青旅在网下的优势，毕竟这种优势是其他的旅游电子商务网站所无法比拟的。”朱龙君解释，中青旅上市后经过一段时间的运作和整合，在中国市场上的格局基本分为三大块，即中青旅公民旅游产品运作机构和中青旅连锁、青旅在线两个销售机构，在业务流程上则是将同为销售渠道的连锁店和青旅在线网站招徕的顾客统一交由公民部来操作。然而，业务运行了一段时间后，问题就涌现出来了，一方面由于国内电子商务环境还不成熟，若想在网上完成整个业务尚有困难；另外，由于青旅在线与中青旅连锁处于两个不同层面的销售平台，联系不够紧密，没有充分有效地利用资源。因此，在经过一段时间的准备，中青旅于9月份进行了深度资源整合，成立了“中青旅中国公民旅游总部”，将公民部、中青旅连锁、导游部合并，并将之与中青旅电子商务有限公司统一运作，构建一体化经营、专业化分工、标准化作业的中青旅中国公民旅游运作机构。

　　前台系统个性化

　　通过对国内旅游市场发展的分析，中青旅发现公民个人旅游已占据旅游市场的大半，中青旅在2000年8月份开始建立连锁店，把旅行社搬到寻常百姓家门口，采取了主动为客户提供服务的策略。于是他们不仅在网下采取了主动出击的策略，在网上也采取了相应战术，由于青旅在线意识到了消费者个性化的需求正在日益增长，所以对自己进行了第二次升级，利用宏道的产品突出其个性化的服务。于是青旅在线于今年2月份购买了宏道的ONE-TO-ONE Enterprise系列产品，由宏道在全球的合作伙伴惠普公司提供总集成服务包括B2C、B2B、订单操作处理系统以及与后台ERP的对接总共几大块。

　　谈起青旅网站的建立，朱龙君还谈起了与宏道公司的一番渊源。原来，在2000年6月1日青旅在线正式开通时，用的就是宏道的产品，不过因为当时宏道还没有正式进入中国大陆，造成了最初网站的一些问题，如：开发周期仓促，仅仅2个月的开发时间有许多不足；不知道如何将资讯和产品在网上更有效地展示；不知道如何将宏道的产品功能深度挖掘；对市场和用户的需求缺乏足够的了解。具体体现在系统不稳定，经常宕机；速度慢；产品表现和预订流程不合理。在带着这样的缺陷运行的仅半年时间内，青旅在线经受了网民的质疑和自责，直到2000年底他们获得宏道正式进入国内市场的消息后，立即与其联系。宏道随即派来了专家对青旅在线进行了诊断，要动手术，但怎么动，是在现有基础上改进还是推倒重来，中青旅面临抉择，再通过与宏道及其国内总代理惠普的专家进行深入讨论后，最后决定推倒重来，但仍然选用宏道的产品。但此时的中青旅已非彼时的中青旅，首先他们对目标用户的需求更了解了，其次是及时了解了市场上的反应，最后是对宏道产品的诸多功能有了更深刻的理解，于是他们从今年2月份正式启动了网站升级，并在6月份推出了全新的网站，从硬件到软件全部更新。

　　新推出的青旅在线，其电子商务的解决方案更趋完整：网站的资讯服务更加全面，而且各类资讯由系统智能地与线路等旅游产品紧密结合；网上销售、资讯、网下销售以及内部销售管理紧密结合，同时，个性化的服务更加突出，B2B、B2C能有效地结合。更为重要的是，网站将通过与青旅控股ERP系统的对接，完成青旅控股与青旅在线信息一体化建设，从而最大限度地发挥青旅控股强大的传统资源和青旅在线先进的网络技术相结合的优势。

　　说起新网站的特色，朱龙君举了一个形象的例子，例如，你多次访问去西藏旅游的文章，系统就判断你可能对去西藏旅游很感兴趣，以后你再访问该网站，系统自动告诉你一些关于到西藏旅游的内容等等。另外，就是机票预订系统，由于国家现在明令禁止销售打折机票，如果青旅在线在网上直接销售打折机票的话就属于违规行为，为适应市场竞争的环境，青旅在线首家推出了机票加酒店的销售策略，即将机票和酒店价格捆绑在一起进行销售的方法。但这种方法对系统要求很高，在第一版中只能将二者打死包，就是这个价格只能乘坐指定的航班并入住指定的酒店，顾客没有更多选择的权利，但在第二版中这个问题就得到了基本的解决，即顾客可以选择任意航班和任意酒店，而价格也随即弹出。

　　事后看实施

　　谈到开发过程，朱龙君对宏道的项目开发流程还是啧啧称道的，宏道以LiveCycle的六个阶段为企业开发网站应用项目，分别为探索、定义、设计、部署、开发及产品支援。每个阶段都有其特定作用，并须按顺序实施执行。如探索阶段就在于知已知彼，企业若轻视了这个阶段，便会耗用资源，重复建造一些系统元件，白白浪费投入在现成软件的资金以及自行开发的时间。

　　朱龙君特别强调在设计阶段开始前，各方面必须清楚架构的设计及其技术，否则，便无法掌握和充分利用应用系统的强劲功能，系统表现差劲而未能满足最终用户的需要。在开发阶段最关键的是项目经理必须与各部门保持紧密联系，以免开发出来的产品功能并不符合客户的实际需求。

　　中青旅电子商务有限公司技术部总经理罗文通先生在谈到两版系统的比较时认为，第一版最关键的问题是服务器操作平台问题，最初选择的NT平台，不仅占用系统资源，还具有稳定性差的缺点，目前选用的是HP的UNIX高端服务器，并选用了宏道在当时的最新版本5.5，同时为了确保项目的实施成功，青旅在线特意购买了惠普的咨询服务。罗文通对宏道产品的特点总结为以下四点：

宏道的平台是电子商务的开发平台，而不是一个简单的开发平台，它已经包含了一些常用商务模块，这样的好处就是减少现场开发时间，缩短开发周期； 宏道的个性化功能强调追踪客户消费行为和特色，并进行数据分析；运行稳定，提高业务能力； 安全性，有严格的SEARCH和ENTER ID机制。

　　后台系统是基础

　　看到了青旅在线信息化建设的决心以及中青旅的拓展宏图，记者更为关心和担忧的事情就是朱龙君最后向记者透露的正与宏道系统整合的中青旅控股公司的ERP系统了，毕竟，如果没有稳定的后台支持，前台做得再漂亮也于事无补，为此记者又专程采访了中青旅控股股份有限公司总裁助理兼信息中心经理郭晓冬先生。

　　据郭晓冬介绍，中青旅是在1997年上市以来才在信息化建设方面投入提较多，自中青旅于1978年作为团中央的直属企业成立以来，主要做入境旅游业务，但由于这个行业当时比较容易挣钱，企业想的更多的是如何发展更多的业务，对信息化建设的概念很少，导致实际做的就更少了。一直到九十年代初期，在当时一位副总的提议下，中青旅准备建立公司的内部网，将业务信息进行集中存放，使操作层面与财务层面能够实现准确的数据流转，当时设计了一些相关数据库和应用软件，但推行起来比较困难，就连中青旅当年花巨资购买的主流苹果机也逐渐成为了打字机甚至游戏机。据郭晓冬回忆，当时公司为了鼓励员工利用空闲时间将业务数据录入电脑，特别颁布了一项奖励制度，以期利用物质利益带动职工的积极性，即使如此，这件事最终仍以不了了之收场。

　　到了1994年，随着业务的拓展，各部门都有了相应的需求。因为，作为代办入境旅游这种特殊的工作性质，必然经常接触到国外的同行企业，在看到他们的信息化应用后，映射出了自己的差距和不足。如在业务量成倍增加的情况下如何以提高工作效率而非单纯地增加人手的方式解决问题？在业内竞争愈来愈激烈的情形下，公司如何在赋予业务部门更多权力的情况下还能及时掌握财务信息？业务部门如何在繁琐的工作流程中理顺业务关系？在这样强烈的对比和冲击下，有些部门开发了自己的业务系统，而总公司也在考虑实现全公司的财务电算化。开始中青旅找了一家软件公司进行定制开发，但由于旅游行业的特殊性和复杂性以及这家软件公司并不熟悉旅游业务的流程，导致最后拿来的软件基本不能用，于是中青旅不得不自行开发财务系统，但上线之后反应非常好，完全替代了原先财物的手记帐，极大地减轻了工作量，提高了财务人员的工作效率，并且实现了按团核算成本。这套系统一直运行到了1999年，由于面临Y2K问题，由中青旅下属的创格软件在保留原有功能模块情况下将该系统重新移植到NT平台上。

　　ERP并不顺

　　1999年底，公司成立了企划部，郭晓冬也从业务部门调到该部门任总经理，当时中青旅对企划部的期望就是“创新”，其含义既有业务上的创新也有管理上的创新。然而，当时状况是没有流程、不规范、责任不清，于是郭晓冬就向公司提议先搞MIS系统，来管理和控制业务流程。正好当时中青旅的出境部由于其业务流程的复杂度较高，对信息化管理其流程的需求强烈，郭晓冬看到了这个机会，就向公司提出在出境部门先搞MIS系统。恰逢此时中青旅注资成立了电子商务公司，这就更需要后台系统的支撑，由于近期ERP概念的兴起，就被套上了ERP的帽子，但实际上它就是一个大MIS。

　　2000年11月，中青旅对其第一期项目正式对外招标，据郭晓冬回忆，当时一共有6家ERP厂商竞标，经过第一轮筛选后就只剩下了浪潮通软和一家专门做旅游业务系统的上海金棕榈。而金棕榈做旅游行业的业务系统信息化已经很长时间了，其前身就是上海中旅的电脑部，也做过很多比较成功的案例。但当初为什么没有考虑上海金棕榈呢？经过中青旅的深入考察和评标，发现金棕榈整体的技术力量较弱，而且其优势也集中在旅游业务系统上，但这并不是中青旅想要的，经过综合考虑，中青旅认为自己需要一个整体解决方案，因此最终选择了浪潮通软，与之签订了第一期的合约。

　　但郭晓冬最初担心的事情还是不可避免地发生了，从今年2月份签约以来，开发过程并不顺畅，造成现在的延期。他认为延期的责任双方都有，首先是近期中青旅公司机构的变化较大，包括结构和业务的变化，如青旅在线当初成立时就是一个独立的公司，因此其信息化也就相对独立，但自从9月份将公民业务和连锁店全部并入青旅在线后，它的信息就必然要和中青旅控股公司的系统及数据库相结合，但由于中青旅在与浪潮签约之前青旅在线已经与HP签约，因此在协调HP、宏道与浪潮三方进行接口的共同开发上存在着一定运作上的困难。另外就是开发商方面的原因，由于旅游行业的特殊性，之前浪潮也没有类似的开发经验，定制开发的工作量很大，而且开发人员对客户的需求把握不足，虽然浪潮通软事先已经做过2个多月的需求调研，但由于其开发过程均在上海进行，期间与中青旅相关人员的沟通相对较少，导致虽然从功能模块角度来看很齐全，但业务人员使用起来并不顺手的局面；还有就是开发商在竞标时存在着拼命压缩实施周期，同时对旅游行业的业务特点估计不足，以及在项目管理方面经验不足，对进度、需求的把握不足，以点带面，从而导致开发周期的延迟。

　　在中青旅，每一个部门就像一个小旅行社，内部管理很复杂，总部控制就存在一定困难。加上现有系统并不完善，导致业务人员在使用时借口不方便而不去使用，抵触力较大，因此如何让业务部门更好更深入地使用该系统也是目前郭晓冬他们面临的又一个难题。

　　考察CRM

　　不过，值得郭晓冬欣慰的是，经过双方的共同努力，10月10日浪潮的财务系统已经在青旅在线上线，年底还将在控股公司上线，另外连锁店前台销售系统和后台业务处理系统也已上线，他相信通过一段时间的磨合，中青旅会将浪潮的系统运用得很好。

　　同时为了保障安全开展电子商务的战略决策以及项目的顺利实施，中青旅还选用了首创网络为其提供的拨号VPN远程接入服务，以保证十六个营业点能够随时通过加密通道连接到公司内部网络，查询自己需要的资料等数据信息，同总部进行数据的交换。

　　从去年招标至今已整整一年的时间，郭晓冬不无感慨地说，这一年里经历的事情比过去的10年经历的都多，也积累了宝贵的经验和教训。

　　其中最让郭晓冬深有感触的就是，一个公司搞信息化必须有一个很好的规划，首先要了解公司目前的状态和需求，包括管理水平和业务水平是什么程度，因此就必须请咨询公司介入。而中青旅前期就没有购买咨询服务，不过这同时也给了郭晓冬一个教训，从而使他在规划中青旅未来的信息化建设时有了更多的把握和信心。以其目前正在招标的CRM项目为例，郭晓冬对CRM的需求不仅是数据挖掘和深度分析，同时更强调的是与ERP系统的无缝连接。

　　未来规划三步曲

　　对于中青旅下一步的IT需求，郭晓冬透露了未来整体信息化规划的三步曲：第一期首先实现总公司和控股子公司的财务系统、国内公民旅游业务系统（包括连锁店的前台销售系统和对应的后台处理系统）、与青旅在线网站系统对接以及后台的酒店和机票预订中心系统。第二期主要针对入境业务，中青旅目前有六个入境业务部门，但每个部门的操作手段不同，业务信息也相对独立和闭塞，因此新系统的功能就是整合所有的业务信息，同时再对第一期工程进行完善和补充。不过，郭晓冬强调第二期最关键的是要给青旅在线上CRM系统，以期把客户资源整合起来，更为主动的为客户提供专业的服务就成为当务之急。第三期针对办公自动化、人力资源以及统一各分子公司的财务和业务管理系统。

　　采访手记