我们这样公司它的作业流程左右了我们的管理流程和经营流程，牵连到人最多、关系质量、效能最多流程，但目前执行的并不严格，今天我对流程综合部分、全局部分讲讲，最终目的就是要提高整个团队的技术效能。
    有困难找远见，困难和需求构成我们一切工作的源头，经商务团队洽谈后形成商务合同，旅游设计从这之后开始，核心有8个环节，可以分两个阶段。
    一、任务分析
    合同：商务部门和管理部门将合同择要部分作为作业文件交给项目组，与项目相关人员要召开一个碰头会，第一要进行任务分析，任务分析可以看作是一个战役开始审时度势怎样作战的研究过程；考虑到真正的任务和合同表述并非完全一致，如没解决好别人的困难和需求就意味着满意度会下降；商务部门要会同项目作业组将合同中清晰、准确，可以定量、可以很标准的原有要求、隐含的条件一一列出来，若有遗漏，就意味着后续工作对一些重要商务情报解决上的遗漏，会引起很多返工和不便。 复述工作：其中需要做好信息传递一个关键性工作，复述，如何专业化？在任务分析时必须书面化，项目移交清单，交接时，要签字，确认具体负责人；从客观角度来讲，规避人为的非逻辑、主观的、遗忘因素确保复述不走样。 任务分析从项目移交书开始，再进入任务分析，确认它是传统型项目、创新型项目、工程倾向性项目。每一件任务需求不同对我们的要求也不同，举例修建性详规：甲方需求不一、要求深度各有不同，我们所做工作也不一样，对甲方提出的或没有提出的限制性条件，同样的类型会有很多的不同，这个过程中的分析均在进行任务分析，所以说任务分析越深后面的作业才会有谱。重点要求项目移交一定要书面化。 
     二、案例参考
    案例参考是作业技巧一种方式，做任何项目一定要找到2－3个案例参考，相近的项目本身就是一个学习的对象，这样工作就能节省三分之二时间，远见500个作业项目中选择一个相近的、全国同行作业项目中一个相近的案例、国外同类型择要或参考；这些工作流程就成为工作省时省力一个方法、一个技巧；做过这样工作实际上就是磨刀不误砍柴功，很重要；（以上海公司设计文昌阁为例证说明）。 设计一个重要技巧就是在每一个零件基本性能、要求上形成自己专业素养，不至于所做项目走样。以后项目作业中在引用有价值的参考信息时注明出处，要坚持执行，形成工作的可检查。
    三、场地阅读
    场地阅读并不是实地考察这一简单行为，而是考察人员在看过场地后，自己要形成清晰的地形概念，对没去过的人员也要将考察精准的信息准确表达出来；考察过程如何识图、如何做简单场地记录；场地考察要带上图；对关键节点，对方位、两山之间距离等等要考察清楚；特别是面对一些具备一定基础的项目如景区提升设计时，必须把现状说清楚，同时还要做场地剖面分析、场地视线分析、场地关联要素分析等，然后在这些基础上进行设计；对限制性条件如岩层、褶皱走向一定分析清楚，要形成严谨的工作态度，以陕西岐山洗浴中心、商南茶壶建筑为例证加以说明。
    四、大纲创意
    大纲创意必须从任务开始也有了一定案例参考、站在别人肩膀上来进行；对任何一个规划设计流程而言一个方案核心、一个方案大的构架基本跳出来；必须是在很扎实的基础工作上跳出来，这个工作一定要一步做对。 大纲创意要求：要形成一种成果纪要，要控制作业成果核心，要占到作业三分之一工作量，也基本是要给甲方汇报的内容。 后面围绕大纲进行进“扩初”工作，由项目组长进行控制，对重大的项目技术副总就要组织内审进行控制。流程分析的目的，它是作业犯错误最少的一种作业方法，应加强流程管理。
    五、作业分工
    作业分工是项目管理中很有技术含量的一个工作，意味着把一个项目转变为团队作业，要求作业组长知人善用，要对团队做很好分析，每个人适合做什么，如确认团队无人，就要跳出团队向外围委托，由项目组委托到另一项目组，由宁波远见委托到宁大项目组等。组长对外包技术标准要准确、清晰，任何任务要求：可复述、可度量、可检查；合作之中，任务指令的清晰是合作的前提。强调技术分工、组装、谁适合做什么就做什么，前提是大纲要正确，验证标准要清晰，大原则就不会出问题。构成我们自己作业管制就是大纲作业管制，只要作业大纲是远见做的，那么后面的三分之二是可以外协、外包的。 项目组长必须把作业分工书面化，一方面构成不推诿、扯皮前提，另一方面作为项目奖金分配公平性分发的一种依据。
    六、初审定稿
    初稿审定就是将各部分整合成一个东西，做初步剪辑，由项目组长来做，项目组长负责大纲、初稿审定。走到这一步要完成三分之二的工作，不同项目不等，最佳是初稿一步到位，初稿完成的，技术工作最大的浪费是返工；提高技术效能的一切方式就是杜绝返工现象。
    七、反馈纠正
    反馈纠正是成果初步汇报或座谈，把以前遗漏的问题，做很好的修正；如果甲方有反馈，一定要形成会议纪要或备忘录；要待甲方进行确认，做为规划的附件放进来，消匿掉责任纠纷的可能。一个机构它的价值在于他的专业性分工做得越来越专业、越来越可靠、越来越信任；过程工作中的确认环节要做到位。
    八、成果评审
    成果评审就是把关键部分讲出来，肯定成绩、找毛病的过程。任何一个作业都是有限的时间、有限条件下最优结果。
    总结归档
    一个项目组做一个项目是一次难得的实战阅历，要总结经验，这是专业性提升专业能力的重要途径；保留一份印刷品、电子版，其他删除，这个过程是一个不断清理的过程；商业方面更要形成严密的管理体系，最终将相关资料会装在一起形成作业文件；总结归档两部分：作业文件和成果文件，要按照公司规范要求严格执行，它是我们作业最好的方式。
    项目执行主体
    技术副总：它是任务的判定者、下达者、监统者和审核者；可以作为技术组长或技术组员，他的岗位职能和在项目组承担角色是不一样的，既可以是导演也可客串演员。
    项目组长：对项目生产负核心责任的人，是主演角色。最能标志一个任务中核心要素的人。
    项目组员：项目组长根据项目作业需求具体确定。